Continuando con el Coaching Empresarial, ahora toca revisar algunos de los obstáculos que podemos encontrar para la aplicación del coaching sistémico debido a variables organizativas. El coaching de equipos, al igual que el coaching personal, parte de la premisa de que el equipo tiene los recursos suficientes como para identificar sus limitaciones y encontrar sus estrategias más efectivas para conseguir sus objetivos. Como Kurt Lewin afirmaba: “cuando se enfrenta a los miembros de un grupo con la realidad de su propia conducta y sus efectos en los demás, de una manera más o menos objetiva, y sobre todo cuando se logra que los miembros de un grupo piensen y acepten de modo no defensivo los datos que se les proporcionan, se les lleva a lograr un profundo y significativo conocimiento de sí mismos, de cómo reaccionan los demás ante ellos, y de la realidad del grupo humano en general”.
Esta idea que de forma generalizada muchos refrendaríamos puede generar ciertas dudas en algunas empresas. ¿Se imaginan al prototipo del jefe tradicional confiando en su equipo y sin ejercer su voto de calidad? En algunas organizaciones todavía se cree que un jefe tiene poder porque es el que decide en última instancia y porque sus ideas, directrices, objetivos, etc. son más valiosas que las de los demás. Además, no ejercitar ese “derecho” es visto como falta de competencia para ejercer el mando.
Todavía existen numerosas empresas que trabajan desde el control y la centralización de las decisiones. Parece que escuchar y, aún más, delegar algunas decisiones a los equipos, es asumir un riesgo demasiado alto que no se está dispuesto a emprender. Esto implica confiar en las capacidades de los profesionales y aceptar que otras propuestas, diferentes a las propias, pueden ser válidas e incluso más eficaces.
En esta misma línea, los miembros del equipo también tienen que aprender a hacerse responsables de su propia dinámica como equipo. En algunos casos se vive de forma muy confortable bajo el “paraguas” de un jefe que dice qué y cómo hay que hacer. Qué harían algunas personas sin el valor terapéutico que tiene hablar mal del jefe, enfocándose más a criticar al otro que pensar de qué manera contribuimos cada uno a lo que acontece. Asumir la propia responsabilidad de lo que ocurre no es cómodo e idear estrategias más efectivas tampoco es sencillo; supone crear posibilidades y asumir riesgos que un modelo de dependencia como el “jefecéntrico” anula.
Son muchos años trasladando estos paradigmas donde el liderazgo del equipo en todos sus ámbitos está centralizado en su responsable. Para evolucionar hacia modelos más participativos se va a necesitar también su tiempo e ir sustituyendo un paradigma “jefecéntrico” por uno “equipocéntrico”.
Ante esta situación, nuevamente el coaching puede ser poco ecológico en algunos entornos empresariales: aquellos en los que los valores empresariales entran en contradicción con las premisas en las que esta metodología se soporta. Por tanto, hay que ser prudente cuando esta metodología no es coherente y sostenible en el tiempo en su entorno organizativo. En el siguiente cuadro se mencionan algunos de estos valores.
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