Cuando tengo que explicar cómo se trabaja en el coach sistémico me suele venir a la cabeza el equipo de tenis de un partido de dobles porque son dos las personas que lo componen pero fundamentalmente por su ubicación respecto a la red. Algunos pensarán que dos es demasiado y además encarece significativamente el presupuesto.
La eficaz gestión de la distancia de intervención con el equipo puede ayudar a controlar algunos de los riesgos mencionados anteriormente y lo que es más importante, a tener una visión de doble del juego. Un coach trabaja cerca del equipo, el otro más lejos. Este doble límite ayuda a tener observaciones complementarias. Arthur Shopenhauer explicó el concepto de distancia de intervención con la parábola de los erizos: “si durante el frío de la noche los erizos se acercan demasiado, se hieren mutuamente con sus púas; si se apartan demasiado, sienten frío. Su problema es el siguiente: hallar la distancia moderada a la que se sientan mejor”. El trabajo en pareja consigue evitar lo que Shopenhauer describe: pincharse o pasar frió con su doble juego. Estar lo suficientemente cerca como para empatizar con las emociones, pensamientos, etc. del equipo y lo suficientemente lejos para evitar el riesgo de convertirte en un miembro más del equipo.
Tal vez sea una obviedad decir que el “equipo de dobles” tiene que ser observado con naturalidad en el desempeño de su rol. Para constituirse en un buen equipo de dobles es importante tener una buena salud como equipo. Aunque Bion era de la opinión que un equipo debía constar de, al menos, tres personas, el resto de las características que definen a un equipo deberían existir. Esto implica trabajar conjuntamente en el antes, durante y después de las intervenciones y garantizar que las sinergias que aportan la doble visión se dan durante todo el proceso.
El trabajo en “equipo de dobles” también contribuye a velar por la imparcialidad de los coaches respecto a todos los integrantes del equipo. Cualquier comportamiento que genere una duda ante la imparcialidad pone en riesgo el proceso. Es importante tener claro que no hay favoritos, ni siquiera el “jefe”.
Ya hemos comentado que se trabaja con el equipo como entidad, no con las individualidades. Tal vez no caer en este riesgo sea más sencillo que mantener una relación similar con el líder formal del equipo. En nuestra experiencia, algunos jefes en su afán de controlar la situación pueden intentar utilizar al coach para proponer temas, conseguir algún objetivo, etc. En definitiva, convertir al coach en portavoz externo de un miembro del equipo. También se puede dar la situación de desear por parte del jefe un tratamiento diferencial respecto al resto de los miembros porque es una forma de mantener su estatus de jefe. Ante estas situaciones, el “doble juego” también ayuda a gestionar la distancia de intervención con el jefe. Por supuesto hay que dejar claro al equipo desde un principio que cualquier tema que se hable de forma individual con cualquiera de los coach y que implique al equipo se trasladará a la totalidad del grupo.
En esta misma línea, el coaching sistémico se tiene que percibir también imparcial respecto a la propia organización que encarga el proceso. En este sentido es fundamental clarificar al inicio de la relación con la empresa que los objetivos del proceso los marca el propio equipo y es él quien se hace dueño de su plan de acción.
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